Quel point commun entre les Apprentis d’Auteuil, Caritas, l’Armée du Salut ou l’Ordre de Malte ? Au-delà de leur notoriété, ces structures de l’action sociale présentent la particularité d’être des fondations reconnues d’utilité publique. Depuis la loi de 2014 relative à l’économie sociale et solidaire, ce petit club attire plus facilement de nouveaux venus. Et pour cause : ce texte facilite la transformation « directe » en fondation. Le modèle attire certaines associations du social et du médico-social.
Il ne s’agit pas forcément, en première intention, de capter plus de dons. Les motivations s’avèrent plus profondes : passer à « un autre stade juridique », s’inscrire dans « une autre dynamique », « apporter de la stabilité », « faire plus sérieux » ou se distinguer de l’association de tennis locale… « C’est quelque chose qui a une reconnaissance, une visibilité. C’est différent dans l’imaginaire », ajoute Raphaël Diaz, directeur général de la Fondation Cos, reconnue d’utilité publique en 2018.
« L’association est un groupement de personnes, tandis que la fondation est une institution gérée par des personnes qui doivent l’affecter à la réalisation d’une œuvre d’intérêt général », explique l’avocat Colas Amblard. Derrière les mots, le changement de logique dans la gouvernance est profond. Socle du modèle associatif, l’assemblée générale disparaît lors d’un changement en fondation. Mais se transformer implique de se conformer à un aménagement encadré par le ministère de l’Intérieur et le Conseil d’Etat dont le maître mot est « pérennité ». « Il faut adopter des statuts types qui assurent l’indépendance par rapport aux personnes qui la gouvernent », explique l’avocat Colas Amblard. Au sein de son conseil d’administration, l’exigence d’un minimum de trois collèges distincts – les fondateurs, les personnalités qualifiées et membres de droit, les partenaires institutionnels – avec un nombre fixe d’administrateurs (entre 9 et 15 membres) vise à organiser l’équilibre des pouvoirs. S’y ajoute la présence d’un « commissaire du gouvernement » qui joue le rôle de vigie.
De quoi bousculer les conseils d’administration associatifs. « Nous avions à l’époque 18 administrateurs. Tous n’allaient pas pouvoir trouver une place dans le futur conseil d’administration. Toutefois, ils ont fait preuve d’une grande sagesse », confie Raphaël Diaz, directeur général de la fondation Cos. Cette structure multi-établissements compte aujourd’hui 3 000 salariés, mais ne regroupait que 25 adhérents en tant qu’association. Dans un tel contexte, la fondation apparaît comme une protection contre l’instabilité, car « il suffit qu’une autre majorité prenne le pouvoir pour perdre l’esprit d’origine. » Toutefois, même les structures comptant une base plus élargie d’adhérents franchissent le pas, elles aussi victimes d’un déficit de vocations d’administrateurs ou d’un manque de compétences face au poids des responsabilités. Par ses statuts types, la fondation force alors l’ouverture vers l’extérieur. « Elle permet de diversifier la gouvernance en faisant appel à une pluralité d’acteurs venant d’horizons différents : société civile, institutions… », estime Sophie Raymon, directrice générale de la fondation Opteo (48 établissements et services, 1 000 salariés), issue de l’ex-Adapei Aveyron-Tarn-et-Garonne.
Des directeurs généraux favorables
Outre la composition du conseil d’administration, toute fondation doit donc retrouver une place aux ex-adhérents, qui n’existent plus dans une telle disposition. Un point sensible pour l’Unapei, attachée au cadre démocratique de l’association mais qui compte quelques associations parentales ayant franchi le pas. « Le glissement de gouvernance est réel. On n’a pas encore de recul, mais la fondation coupe notre modèle qui place les parents et les proches au cœur de l’association », commente Marie-Aude Torres Maguedano, sa directrice exécutive.
Les fondations usent alors de la possibilité d’adjoindre des collèges facultatifs au sein du conseil d’administration pour conserver une représentativité de la base militante. La fondation Opteo compte, au-delà du collège des fondateurs, deux sièges d’administrateurs venant de l’association des Amis de la fondation, créée pour regrouper les parents et amis issus de l’organisation antérieure. Si la fondation compte, au total, moins d’administrateurs issus de la base, cette association ad hoc s’est vue confier de nouvelles missions de représentation et de plaidoyer. La présidente des Amis d’Opteo, Agnès Joffre, y trouve son compte. « On a retrouvé notre rôle de défense, qui était dilué au profit des activités gestionnaires. Cela nous permet de découvrir des fonctions plus intéressantes et à notre échelle, sur des sujets qu’on maîtrise. »
La transformation peut également avoir des effets sur le fonctionnement des instances décisionnelles. Si les associations ont toute latitude pour définir leur gouvernance, « il arrive que leurs statuts ne soient pas clairs du tout », constate l’avocat Colas Amblard. Dans un tel contexte, « la fondation apporte une vision claire des attributions, avec un niveau rédactionnel qui oblige les participants à respecter le schéma décrit ». Les délibérations du conseil d’administration exigent, par exemple, la présence d’un quorum. « La fondation nous a obligés à être encore plus structurés au niveau de notre fonctionnement statutaire, et à revoir nos modes de délégation de pouvoir. Certains pouvoirs reviennent au conseil d’administration et ne peuvent être délégués », convient Raphaël Diaz, de la fondation Cos. « Notre préparation des conseils d’administration est encore plus rigoureuse », ajoute-t-il.
La transformation peut également avoir des effets sur le fonctionnement des instances décisionnelles. Si les associations ont toute latitude pour définir leur gouvernance, « il arrive que leurs statuts ne soient pas clairs du tout », constate l’avocat Colas Amblard. Dans un tel contexte, « la fondation apporte une vision claire des attributions, avec un niveau rédactionnel qui oblige les participants à respecter le schéma décrit ». Les délibérations du conseil d’administration exigent, par exemple, la présence d’un quorum. « La fondation nous a obligés à être encore plus structurés au niveau de notre fonctionnement statutaire, et à revoir nos modes de délégation de pouvoir. Certains pouvoirs reviennent au conseil d’administration et ne peuvent être délégués », convient Raphaël Diaz, de la fondation Cos. « Notre préparation des conseils d’administration est encore plus rigoureuse », ajoute-t-il.
xCette recherche d’agilité était également l’objectif de la fondation Anais (une centaine d’établissements et services, 2 200 salariés), également reconnue en 2019. Mais l’organisation a voulu aller plus loin en adoptant le modèle du directoire, également permis par les statuts types. Une configuration plus rare. Dans ce cas, le conseil d’administration se mue en conseil de surveillance, dont les règles de composition en collèges demeurent similaires. Il ne s’immisce plus dans la gestion, alors entièrement confiée au directoire, mais doit néanmoins contrôler ce dernier. « Alors que le bureau se réunit une fois par mois, le directoire s’implique en permanence. Il est composé de professionnels et non de bénévoles. Cette professionnalisation et cette permanence décisionnelle permettent d’être dans une vraie agilité, importante compte tenu de notre dynamique de croissance », explique son président, Pascal Bruel, qui a endossé ce rôle après avoir été… directeur général de l’association. Composé de trois membres, le directoire concrétise alors la fusion entre les fonctions de direction et de présidence. Avec l’équivalent d’un PDG à sa tête.
La fondation permet-elle de se prémunir contre les regroupements poussés par les pouvoirs publics ? Le sujet n’a pas échappé à certaines associations, qui voient là un autre avantage de ce modèle, même si la loi prévoit la possibilité que des fondations fusionnent. « On voit moins de concentrations de fondations que d’associations », reconnaît l’avocat Colas Amblard. De fait, ce statut peut faire obstacle à des regroupements, puisque les structures d’utilité publiques sont moins nombreuses que les fondations. « Nous étions en discussion avec une association qui ne pouvait être reprise que par une structure elle-même d’utilité publique », explique Raphaël Diaz, directeur général de la fondation Cos. A l’inverse, certains capitalisent sur les qualités de « pérennité » et de « solidité » afin de convaincre des petites structures de les intégrer, comme le suggère un guide de la Fehap et du Centre français des fonds et fondations datant de 2017. C’est le cas, par exemple, de la fondation Perce-Neige, qui absorbe de nouveaux établissements mais est aussi devenue une fondation « abritante », lui permettant de recevoir et de gérer des biens pour une mission d’intérêt général. Cette qualité doit être prévue dans les statuts puis approuvée par un décret en Conseil d’Etat.
