Le terme n’a pas bonne presse. Issu du secteur privé, le « coachING » fait référence à une culture de la gagne. Vaille que vaille. Coûte que coûte. Dans un secteur social et médico-social qui valorise l’idée du collectif, accompagnant les personnes avec leurs failles, le concept relève souvent du tabou. Catherine Chaze, coach en développement professionnel à la coopérative Aviso, spécialisée dans le conseil aux structures de l’économie sociale et solidaire, le déplore : « On n’imagine pas que le management puisse s’inscrire dans une optique humaniste. Mais le non-management à l’œuvre dans certaines structures est pourtant critique. Et le recours au coaching professionnel demeure perçu comme la démonstration d’un déficit de compétences alors qu’il est plutôt la preuve d’une maturité managériale. »
Certains l’ont compris à rebours des conventions. Ces dernières années, ils sont de plus en plus nombreux, directeurs, responsables de pôles, chefs de service, à s’être appuyés sur ces méthodes pour répondre aux exigences du management associatif. « Le secteur évolue vite. Les personnels de direction et d’encadrement, souvent pris entre le marteau et l’enclume, entre des attentes réglementaires et budgétaires imposées par l’Etat et des situations sociales complexes sur le terrain, sont en quête d’étayage pour faire face à la pression », explique Tina Garnatz, fondatrice et directrice du centre de formation Enkaïros, dans la Drôme, qui voit les demandes de coaching se renforcer.
Inspirée de différents courants psychothérapeutiques et de la sociologie des organisations, la notion de « coach » résonne avec le très en vogue « développement personnel ». Il n’est ni vraiment l’un, ni vraiment l’autre : « Toutes les démarches qui génèrent un mouvement interne relèvent d’une certaine manière du développement personnel. Mais le coaching a la particularité de viser l’amélioration des performances professionnelles », nuance le coach Xavier Florian, directeur de Métabole, structure agréée par l’aide sociale à l’enfance en Seine-Saint-Denis, et président de l’association gestionnaire de l’IRTS Paris Parmentier. Pour lui, le coaching se distingue également de la psychothérapie : « Il peut révéler des éléments profonds, intimes chez la personne, mais je n’entre pas dans ce champ de la psychothérapie, sans lien avec le travail. »
Proche du consultant à certains égards, le coach s’en démarque tout autant. « Le consultant est un expert aguerri. Il analyse le contexte, propose un scénario dont s’emparent le dirigeant et son conseil d’administration au moment de faire un choix. Le coach, lui, accompagne le professionnel dans l’élaboration par lui-même des solutions à mettre en œuvre », poursuit Xavier Florian. Qui file la métaphore : « Le consultant donne un sac de riz, le coach apprend à cultiver. Le dirigeant n’applique pas une recette, il conserve son autonomie. Par ses propres questionnements, il va se rendre compte de ses représentations, de ses limites, et ainsi ouvrir des portes qu’il pensait inenvisageables. » Une démarche potentiellement plus longue et laborieuse mais censée générer une évolution personnelle.
Une demande, des objectifs
Le contrat de coaching se fonde d’abord sur une demande initiale qu’il s’agit d’explorer avec le dirigeant. Pour quelles raisons souhaite-t-il recourir à un coach ? Quels sont les objectifs très concrets qu’il souhaite se fixer ? « On définit les besoins et on établit un calendrier que l’on ajuste si des événements inattendus se produisent », explique Tina Garnatz. Le coaching dépasse rarement une dizaine de séances, d’une à deux heures, suffisamment espacées pour favoriser la maturation du travail sans perdre le fil. « Ces objectifs doivent être identifiables, mesurables et objectivables, tout en étant en phase avec les valeurs de la personne, prolonge Xavier Florian. “Je suis timide, je veux être moins timide” n’est pas un objectif. Améliorer sa capacité à prendre la parole sans transpirer ni bafouiller en est un. » Si la demande concerne un cadre intermédiaire, en lien avec sa direction, l’intervention fait l’objet d’un entretien tripartite. Le cadre et les objectifs sont posés ensemble. Tout comme le bilan.
Le contenu des séances est nourri des situations vécues par le professionnel. Et les raisons de faire appel au coaching, traduites par autant d’objectifs, sont diverses. Qu’on en juge. « J’ai une réunion d’équipe, je ne me sens pas à l’aise pour l’animer ? » : « On va travailler le développement du leadership en repérant des éléments de langage, des postures corporelles, et en amenant des outils d’analyse pour décrypter la situation », explique Catherine Chaze d’Aviso. « Je monte en grade ? » : « Il s’agit de construire son changement de posture, à l’extérieur et à l’intérieur de la structure, face à d’anciens coéquipiers qui deviennent alors des subalternes », ajoute Tina Garnatz. « Comment traduire les exigences de sa direction générale vis-à-vis de ses équipes ? » : « On peut donner du sens en co-construisant avec l’équipe. Des outils d’intelligence collective comme le “World Café” ou le “Speed Boat” sont idéaux pour renouer avec des valeurs, travailler sur une vision et orienter le projet », poursuit la dirigeante d’Enkaïros. Et d’énumérer : « Le coaching peut prendre la forme d’un bilan de compétences. Il peut permettre de conscientiser certains comportements comme la prise de décision, de se libérer des conditionnements, d’explorer des prises de position différentes. L’accompagnement va doter la personne d’options non envisagées, en fonction de son caractère et de son style de management. »
Secteur tendu oblige, la demande intervient souvent lorsque la situation devient critique, souligne Catherine Chaze. « Il est dommage d’en arriver là. La posture du manager, c’est aussi savoir poser des limites : “Où je m’arrête dans l’acceptation de ne pas pouvoir tout faire, dans l’acceptation du cadre de financement pour ne pas me mettre dans le rouge ?” ; “Comment dire ’non’ face à des équipes et des bénévoles engagés sur le terrain ?”. Voilà autant de postures que l’on travaille. »
Réussir une fusion
Pour aider la personne à ancrer les éléments travaillés, Xavier Florian recourt à une méthode kinesthésique : il pose des feuilles au sol sur lesquelles sont par exemple imprimés les mots : situation actuelle, idéale, problème pour l’atteindre, gain, empêchement… « Certains se rendent compte qu’ils font des allers-retours entre l’idéal et l’empêchement, trouvant chaque fois les bonnes raisons pour ne pas y accéder. Qu’en est-il de cet empêchement ? S’agit-il de croyances, de peurs ? D’elle-même, la personne en prendra conscience », souligne-t-il.
Le coaching peut prendre également la forme d’un accompagnement collectif. En cas de fusion, notamment, entre deux structures aux cultures différentes. « Un tiers se place alors dans une “position méta”, c’est-à-dire au-dessus de la situation. Il observe pour évaluer les processus, et les restituer de façon bienveillante. Ensuite, il peut aider l’équipe, grâce à des outils, pour mieux communiquer, élaborer des processus… explique Tina Garnatz. Cette position permet de verbaliser, de faire apparaître les différences de cultures, sans mettre ces deux approches en confrontation mais au contraire en révélant leurs richesses respectives. » Au préalable, le coach, à la manière d’un consultant en conduite du changement, prend connaissance du projet d’établissement. « Il mène souvent des entretiens individuels et peut travailler les profils de personnalité. Une manière de renseigner les caractères des différents professionnels, leurs références d’action ou encore leur intelligence émotionnelle et de mieux comprendre l’autre, au moment de la restitution. » Autant de victoires qui, si elles ne rapportent pas de trophée, garantissent de savoir travailler ensemble.
Il est parfois difficile de s’y retrouver dans une profession aux pratiques variées, qui a pu être l’objet de dérives sectaires. Non réglementée, elle tend malgré tout à se normaliser. Trois fédérations principales – Société française de coaching (SFC), European Mentoring &Coaching Council (EMCC) et International Coaching Federation (ICF) – organisent cette normalisation, autour notamment d’une charte de déontologie. Et quelques balises permettent un choix éclairé : le professionnel a-t-il été formé dans une école de coaching, référencée par l’une des trois fédérations et inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) ? Est-il membre d’une de ces fédérations ? Supervisé ? Spécialisé dans le secteur social et médico-social ? Le prix d’une séance, qui peut être en partie pris en charge par les opérateurs de compétences (Opco), varie entre 300 € et 600 €.
