La crainte de relayer des informations préoccupantes à son cadre ou à son directeur est fréquente. Ce type d’appréhension est compréhensible et peut résulter soit d’un sentiment de culpabilité, soit de la peur de briser un consensus, ou encore de la crainte de brimades d’une hiérarchie perçue comme éloignée du terrain.
Mais il faut savoir surmonter ses appréhensions en gardant présente à l’esprit la gravité de la situation dont on a été témoin et la protection nécessaire de la ou des personnes.
Notre crainte de l’autorité fait écho peut-être à celle que nous avons pu connaître lorsque nous étions enfants. Il ne faut pas confondre personnalité et comportements.
Un responsable peut nous reprocher des comportements non adaptés sans nous mépriser pour autant.
La forme qu’il utilisera pour l’accueil et la gestion des faits est essentielle et doit faire appel à une communication sans ambiguïté. Tout cadre ou directeur a ses propres fragilités : certains sont pétris d’humanité, et d’autres génèrent des comportements déviants pouvant aller jusqu’au harcèlement moral. Tout responsable devrait avoir à cœur l’harmonie du groupe qu’il dirige. Sachons mettre de côté nos susceptibilités et autres fragilités émotionnelles en nous rappelant qu’il n’y a pas d’individualité modèle ni de professionnel modèle. Le fait de mettre en place une « procédure maltraitance » permet de réfléchir également sur l’accueil du professionnel qui vient évoquer ce qu’il a vu, entendu et même ressenti. Aux responsables de reprendre le propos s’il est trop dans l’accusation ou le jugement de valeur.
Le professionnel témoin se fait violence pour conduire une telle démarche. Il craint souvent de se tromper, de salir l’image d’une personne, parfois des représailles, et on réalise qu’en disant la gravité des faits, on investit une part de la violence de la situation.
L’émotion est telle qu’il serait opportun de prévoir un accueil convivial, non pas pour réduire l’émotion de l’autre mais davantage pour la reconnaître. Elle mérite notre attention.
Si un engagement sincère en faveur d’une communication sans ambiguïté n’est pas installé, si les déterminants de la confiance ne sont pas établis, le manager nourrira les silences. Pour construire un dialogue, il doit envisager des conversations régulières sur l’événement notamment avec la personne qui l’a informé et ainsi montrer qu’il a écouté, entendu et qu’il gère avec méthode et circonspection. Le manager inscrit alors sa fonction durablement en dirigeant avec pragmatisme et humanité. Toute communication encodée ou préétablie freine la spontanéité et l’engagement.