Gestion des risques : La crise, et après ?

ÉTYMOLOGIQUEMENT, LE MOT « CRISE » VIENT DU GREC KRISIS, QUI SIGNIFIE « DECISION », et plus précisément « faculté à décider, à être en capacité de distinguer une décision entre deux choix possibles ». En mandarin, le mot « crise » est constitué de deux idéogrammes : Wei (« danger ») et Ji (« opportunité »). Plus positive, la sémantique chinoise met donc en exergue le caractère paradoxal d’une crise qui, pour une organisation, peut représenter à la fois une situation difficile et une occasion de saisir de nouvelles opportunités et de rebondir.

En mai dernier, évoquant la pandémie du coronavirus, l’Observatoire Covid, éthique et société mettait lui aussi en avant ce caractère paradoxal de la crise dans la première synthèse de ses travaux : « La crise est ce moment où il n’est plus possible de vivre comme avant. Elle n’est pas seulement un temps d’exception et de suspension, mais une période de radicale incertitude dont nous ne connaissons ni la durée ni l’issue. Mais paradoxalement, alors que la crise nous plonge brutalement dans l’incertitude du futur, elle nous fait aussi mieux voir notre présent : nos valeurs, ce à quoi nous tenons, mais aussi les désaccords, les dysfonctionnements, les injustices qui, d’ordinaire cachés dans les replis de nos habitudes mentales et pratiques, se révèlent. »

La première étape de la gestion de crise consiste à répertorier tous les types de risques potentiels auxquels un ESSMS (établissement et service social et médico-social) pourrait être confronté. « La gestion de crise la plus efficace consiste en un continuum d’activités qui débute par l’évaluation de données internes et externes susceptibles d’indiquer un changement ou un conflit potentiel dans l’environnement de l’entreprise. Il est primordial de vaincre les préjugés pour veiller à ce que le conseil d’administration et la direction surveillent étroitement les risques – même ceux qu’ils pensent improbables. En réalité, si les dirigeants estiment qu’ils ne seront jamais confrontés à certains types de crise, c’est probablement par ces derniers qu’il faut commencer », estime une étude du cabinet Deloitte.

Consultant associé et coordinateur de réseau d’experts du secteur sanitaire et médico-social chez Audélia Conseil, Vincent Renault explique que les ESSMS sont encore en retard sur la notion de gestion des risques par rapport au secteur sanitaire, qui est lui-même en retard par rapport à l’aérospatiale ou à l’industrie. La raison ? « Le secteur social et médico-social, qui gère de l’humain, a une approche plus réfractaire à protocoliser la gestion des risques », explique-t-il. Le consultant rappelle toutefois que ce secteur a évolué grâce à la démarche qualité, aux recommandations de bonnes pratiques, aux évaluations internes et externes.

Autre crise sanitaire majeure – elle aussi totalement imprévue –, la canicule d’août 2003 et ses 15 000 morts ont entraîné une réflexion sur la notion de plan interne de gestion de crise, qui a reçu une base juridique avec le décret du 7 juillet 2005. Pour les établissements hébergeant des personnes âgées ou handicapées, le plan bleu ne se limite pas à un simple document destiné à satisfaire aux obligations réglementaires. Il est un outil de gestion de crise regroupant l’ensemble des risques auxquels l’établissement est susceptible d’être exposé, associés à la réponse que l’établissement pourra y apporter.

Gérer l’imprévisible

Pour Didier Heiderich, spécialiste de la gestion de crise et de la communication sensible et président de l’Observatoire international des crises, « la planification est surtout envisageable dans un univers figé et dont l’horizon lointain peut être déterminé, ce qui est rarement le cas des crises qui nous imposent d’autres formes de gestion ». Et de poursuivre : « Les crises ont de l’imagination et recèlent une part d’incertitude qu’il faut accepter. Le pire intervient lorsque des facteurs inattendus deviennent déterminants. Se préparer à gérer l’imprévisible exige de dépasser le plan en instaurant une véritable culture de l’imprévisible et du risque au sein des organisations. » La crise provoquée par le Covid-19 est l’exemple même de l’imprévisibilité. Elle est en effet jalonnée d’incertitudes « sur sa durée, sur la méconnaissance du virus, sur le risque de deuxième vague, sur l’immunité collective. Incertitudes encore sur les traitements et la possibilité d’un vaccin ou sur les mauvaises surprises que nous réserve ce virus capable de retourner le système immunitaire contre son hôte », égrène Didier Heiderich. Ajoutons le Conseil scientifique, qui s’est imposé dans les médias en publiant ses avis, parfois pour contredire les décisions politiques. Et, pour finir, l’inconnu des conséquences sociales et économiques. « Dans le monde transfiguré par le Covid-19, les projections sont incertaines, l’horizon est flou et les réponses empiriques », insiste-t-il.

Tirer les enseignements

A terme, quelles leçons tirer de cette crise ? Avec la pandémie de Covid-19, l’ensemble des acteurs du secteur social et médico-social ont été confrontés du jour au lendemain à une situation grave, inédite, inattendue, à laquelle ils n’étaient pas préparés et pour laquelle il leur a fallu en grande partie improviser leurs réponses opérationnelles, dans l’urgence et souvent avec des moyens dégradés. De l’avis de Christophe Roux-Dufort, professeur de management stratégique à l’EM Lyon, une crise possède un potentiel d’apprentissage très élevé. Quatre options se présentent : ne rien apprendre et faire comme si la crise n’avait été qu’un événement exceptionnel, capitaliser sur l’événement pour améliorer ce qui existe, pour remettre en cause des présupposés de gestion inadéquats et, enfin, pour redéfinir l’identité de l’organisation.

Passé le premier pic pandémique, le temps est venu pour chaque direction, service et professionnel de tracer une évaluation objective de sa portée et de ses impacts sur les organisations, leurs pratiques et les décisions prises. Les pouvoirs publics entendent également en tirer tous les enseignements possibles. En mai dernier, la Caisse nationale de solidarité pour l’autonomie (CNSA) a lancé un appel à projets visant à « tirer des enseignements de la crise et à soutenir des initiatives engagées ou redéployées dans l’urgence, appelant à être consolidées à plus long terme ». La commission chargée du social et du médico-social (CSMS) au sein de la Haute Autorité de santé (HAS) produira une recommandation spécifique sur les formes nouvelles du travail social. « Si l’évolution vers des modalités d’exercice hors les murs était déjà amorcée, la crise du Covid-19 a accéléré le phénomène, incitant à des interventions au domicile des personnes et développant des actions via le numérique », soulignait la CSMS.

On distingue principalement deux façons de tirer les enseignements d’une situation exceptionnelle : le débriefing opérationnel et le retour d’expérience (Retex). Le Retex est défini par l’Organisation mondiale de la santé (OMS) comme « une évaluation en profondeur des actions de gestion entreprises au cours d’un événement de santé publique, faites par la suite afin d’identifier les lacunes, les leçons et les meilleures pratiques. Le Retex offre une approche structurée pour les individus et les organisations impliqués dans la préparation et la réponse aux événements sanitaires. L’occasion de réfléchir à leurs expériences et leurs perceptions sur la réponse donnée à l’événement. Le Retex aide à identifier de manière systémique et collective ce qui a et ce qui n’a pas fonctionné, et pourquoi et comment s’améliorer. » Selon la HAS, les Retex constituent « des outils de choix » autant pour l’analyse d’un dysfonctionnement dans une prise en charge ou un accompagnement individuel que pour une crise systémique comme celle du Covid-19. « Il est conseillé d’organiser le Retex à plusieurs niveaux afin que toute l’organisation tire profit de cette expérience. Ainsi, il semble pertinent d’identifier les niveaux les plus adaptés en fonction de la structure (service, établissement, groupe…) », recommande la Fédération des organismes régionaux et territoriaux pour l’amélioration des pratiques et organisations en santé (Forap) dans un mémo publié en juillet. Avant d’ajouter : « Il est pertinent d’intégrer les partenaires du territoire, le cas échéant : Retex à l’échelle du GHT [groupement hospitalier de territoire], Retex commun Ehpad-établissement de santé, intégration des professionnels de ville. »

Pour sa part, la HAS plaide en faveur de la participation des usagers à chacune des quatre étapes d’un Retex : connaître, comprendre, agir et partager(1). « L’expérience des usagers est un des éléments qui peut contribuer à trouver des pistes d’amélioration dans les retours d’expérience qui débutent sur la crise du Covid-19. Ces analyses rétrospectives de dysfonctionnements dans une prise en charge individuelle ou à plus grande échelle doivent les associer pour améliorer le fonctionnement du système sanitaire, social ou médico-social », soulignait la Haute Autorité en juillet.

Résister, absorber et s’adapter

Pour nombre d’observateurs, la « résilience organisationnelle » apparaît, aujourd’hui plus que jamais, comme une capacité que toute organisation doit chercher à développer. De quoi s’agit-il ? « La résilience organisationnelle est la capacité d’une organisation à résister, absorber, récupérer et s’adapter aux perturbations impactant son activité dans un environnement en constante évolution et de plus en plus complexe pour lui permettre de réaliser ses objectifs, de rebondir et de prospérer » (norme ISO 22316 : 2017).

Pour Tarik Chakor, maître de conférences en sciences de gestion, cette résilience organisationnelle compte trois temps essentiels : « absorber le choc, se renouveler et apprendre de la crise ». « Dans le secteur sanitaire et social, les changements et les évolutions ont toujours été imposés par la pression financière. Jusqu’à présent, la finance a toujours été le vecteur du changement. Or cette pandémie du Covid-19 est de nature à impacter le changement du secteur, la sociologie de nos organisations. L’année 2021 sera une année charnière de transformation de l’offre », augure Vincent Renault.