J’étais en call hier avec un collaborateur, et je lui disais justement qu’il me semblait encore y avoir une marge de progression dans sa pratique et qu’il me paraissait en dessous des attentes. Je lui ai donc proposé un feedback et un débrief à l’occasion d’un entretien de brainstorming.
Le management, ça me connaît ! J’ai toujours aimé prendre le lead et mes N-1 savent qu’ils peuvent compter sur mon sens des responsabilités et sur mon goût du challenge. J’ai toujours été très focus sur les objectifs d’une démarche qualité au travail et j’ai certaines facilités à flécher les bons modes opératoires. Je suis fulltime orienté vers un coaching bienveillant. Je sais établir les process qui rassurent, donner une feuille de route, être force de proposition.
J’ai donc reçu ce collaborateur en one-to-one pour reprendre avec lui ses résultats et l’aider à se recentrer sur les attendus, au regard des indicateurs de performance établis.
J’ai bien senti chez lui une forme de résistance au changement, sans doute un peu perturbé qu’il est par notre vision moderne de projet associatif. Il n’est, je le conçois, pas facile de s’habituer aux enjeux de l’évolution technocratique de notre secteur. Il faut se familiariser avec d’autres repères ; les appels à projet, les variables d’ajustement, les maîtrises de marchés, les logiques concurrentielles constituent en effet aujourd’hui des référentiels bien différents qui occasionnent des mécanismes de défense ou de résistance. Il en est de même pour les outils : tableurs, systèmes de contrôle, logiciels d’exploitation…
En manager soucieux d’accompagner ce changement de paradigme, il m’a fallu convaincre ce collaborateur du bien-fondé de l’évolution de nos pratiques et de nos valeurs dans ce contexte. Autrement dit, je l’ai invité à réfléchir à la nécessité de se soumettre à toutes nos nouvelles modalités d’organisation professionnelle. Il m’a semblé assez peu réceptif à mon discours sur l’inversion des rapports de force qui implique l’adaptation que je lui suggère. Un collaborateur qui croit encore que les politiques publiques se font à partir du terrain et de simples considérations éthiques est un collaborateur condamné à mourir d’utopie.
J’ai donc tenté de le conduire à se décaler un peu de ses idéaux, de lui faire prendre conscience que le travail social doit vivre avec son temps, d’être corporate. J’ai bien entendu enrobé mes arguments de beaux principes tels que l’« horizontalité », le « développement du pouvoir d’agir », la « co-construction »…
C’est quand j’ai lu un doute persistant dans son regard que j’ai finalement abordé la porte grande ouverte de notre institution et sa liberté de quitter le bateau. Je ne sais pas si j’ai réussi à le rebooster mais il a au moins quitté l’entretien en se posant des questions, c’est bien là l’essentiel.
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