Une « personnalité toxique ». Rentrée dans le langage courant, l’expression met le doigt sur des comportements sournois qui se révèlent sources de malaise, voire de souffrance. Responsable de la santé et de la sécurité de ses salariés, l’employeur doit prévenir de telles situations, susceptibles d’être considérées comme du harcèlement moral.
Si des insultes et dénigrements répétés entrent directement dans la définition du harcèlement, d’autres comportements toxiques se situent parfois dans une « zone grise » difficile à qualifier par les victimes, constate Emilie Meridjen, associée au cabinet d’avocats Sekri Valentin Zerrouk. Une personnalité toxique alterne entre bienveillance et malveillance, peut avoir des coups de colère imprévisibles qui obligent à l’hypervigilance, pressurise un salarié alors qu’il n’y a aucune urgence… « L’incohérence dans la relation est un signe de toxicité », indique l’avocate. Selon elle, les personnalités toxiques partagent certains traits de personnalité : jalousie, envie, impulsivité, attrait du pouvoir, absence d’auto-critique, esprit de concurrence…
Le harcèlement moral entraîne une dégradation des conditions de travail, se manifestant par une santé mentale ou physique altérée, une atteinte aux droits ou à la dignité du salarié, voire un avenir professionnel compromis.
Selon le code du travail, l’employeur doit non seulement prévenir ces agissements, mais aussi protéger la santé des salariés. Il a donc une double responsabilité. Si un cas circonstancié émerge, il peut mener une enquête associant, par exemple, le référent harcèlement du comité social et économique, voire un consultant en externe. L’employeur est ensuite tenu d’écarter le danger, par exemple, par des changements de postes ou par de la médiation. Il peut prendre des mesures disciplinaires, jusqu’à la faute lourde lorsque le harcèlement est avéré. En cas de doute sur la qualification juridique, il est aussi possible de reprocher un « management inapproprié ».
Des formations existent sur le thème des comportements toxiques. Il convient aussi de mieux préparer la hiérarchie à la direction d’équipe. “La plupart du temps, un manager est d’abord un très bon salarié, moins un expert de l’encadrement. Il n’a donc pas forcément les bons outils pour agir », souligne-t-elle. Nombre de cas vécus comme du harcèlement peuvent en effet provenir de situations mal gérées par les managers. L’incapacité à parler ouvertement ou avec doigté du mauvais travail d’un salarié, par exemple, peut conduire à des mises à l’écart ou à des relations tendues. La gestion de l’insuffisance professionnelle est, selon Emilie Meridjien, l’une des thématiques à bien maîtriser pour écarter le risque d’un management toxique.