« Il est compliqué pour Les associations du secteur social et médico-social de renouveler leurs équipes d’administrateurs bénévoles. Cette problématique impacte directement leur pérennité et, plus globalement, l’offre de services déployée sur un territoire. Avec l’arrêt possible des activités, les emplois sont mis en danger ainsi que les prises en charge des usagers pour lesquels le risque de rupture de parcours est important. Les pouvoirs publics ont été alertés de cette situation qui rend la gouvernance plus complexe. Avec les stratégies et orientations politiques (plans nationaux, projets régionaux de santé, schémas départementaux) ou encore les contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (Cpom), ils incitent les organismes gestionnaires à la mutualisation. Ces rapprochements permettent à la fois de répondre aux enjeux de contraintes budgétaires (limite des coûts de structure, économies d’échelle, facilitation du dialogue de gestion…) et aux difficultés de gouvernance.
La gouvernance des associations est définie dans le cadre de statuts, sans que la loi du 1er janvier 1901 relative au contrat d’association précise réellement les instances ou fonctions que l’on doit y retrouver. Trois instances composent traditionnellement leur fonctionnement : l’assemblée, le conseil d’administration et le bureau. Pour nombre de petites associations du secteur, les membres du conseil d’administration se confondent avec ceux du bureau.
Avec les difficultés de renouvellement des administrateurs bénévoles, c’est le modèle associatif qui est remis en cause. A cela plusieurs explications.
La majorité des membres actifs d’un conseil d’administration (ou du bureau) sont retraités et souvent avancés en âge. Peu d’actifs en emploi sont investis dans des fonctions administratives dans les secteurs du social et du médico-social du fait de leurs responsabilités par ailleurs. Le rôle d’administrateur requiert une grande disponibilité (contraintes de calendrier et d’horaires) mais également une expérience et une maturité professionnelles. De plus, l’engagement, qu’il soit associatif, militant, syndical ou politique est largement questionné ces dernières années.
La forte mobilité géographique limite l’attachement au territoire et à ses associations, et les interconnaissances avec les habitants de son quartier de vie. Néanmoins, la sociologue Stéphanie Vermeersch indique que l’“éthique et [le] plaisir sont les moteurs de l’engagement associatif”(1). L’engagement reste donc présent mais plus distancé et à plus court terme pour les nouvelles générations.
A ce titre, une grande partie des bénévoles est souvent investie dans plusieurs associations d’un même territoire. Ce multi-engagement répond à un besoin d’utilité sociale et permet de rompre l’isolement après l’arrêt d’une activité professionnelle. Les profils recherchés pour remplacer les administrateurs sortant sont donc souvent des personnes à la retraite avec des motivations d’engagement semblables et sans responsabilités professionnelles contraignantes.
Le renouvellement des gouvernances se complexifie également à cause des compétences et responsabilités assumées par les administrateurs. Les présidents sont confrontés à des contraintes de gestion, de financement et d’économies fortes. Ces responsabilités “sans limite”(2), qui impliquent un risque juridique civil ou pénal, inquiètent souvent les bénévoles.
La gestion des ressources humaines et la responsabilité employeur restent des tâches complexes. Les administrateurs bénévoles, parfois sans expérience, se retrouvent à gérer une PME et n’ont pas toujours les ressources et les moyens de prendre des décisions informées. Le manque de formation et la peur de la représentation civile de l’association n’encouragent pas les administrateurs bénévoles à prendre de nouvelles fonctions. En outre, l’application de certaines évolutions réglementaires (l’avenant 43 pour le secteur du domicile, par exemple) représente un enjeu important auquel les gouvernances doivent se soumettre, sans erreur et en garantissant un équilibre financier à l’institution.
Au-delà de la gestion des ressources humaines, la contrainte de gestion, notamment budgétaire, nécessite des compétences de contrôle et une spécialisation dans la gestion des financements (droit fiscal, droit commercial, droit du travail). Cependant, les administrateurs ne sont pas seuls. Pour les accompagner, des groupements ou des fédérations auxquels adhèrent les associations leur apportent des compétences spécifiques.
Le médico-social est un secteur en perpétuelle évolution. Depuis une vingtaine d’années, plusieurs lois sont venues réglementer ce champ d’intervention (loi de 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale, loi de 2005 sur le handicap, loi d’adaptation de la société au vieillissement de 2015, programme “Serafin-PH”, généralisation des Cpom, virage du numérique…), obligeant les associations à adapter leur organisation (mutualisation, logique de plateforme…), leur fonctionnement (en mode projets), leur management (horizontal, équipes autonomes…) ou encore leurs pratiques (contractualisation…).
Par ailleurs, le secteur connaît des difficultés plus globales de recrutement, renforcées par la crise sanitaire, que ce soit dans le médico-social ou la santé, le milieu fermé ou le domicile. Plusieurs politiques publiques ont été mises en œuvre pour répondre à cet enjeu national. Toutefois, les acteurs du quotidien restent les administrateurs bénévoles. Ils doivent mettre en place les stratégies et les actions opérationnelles pour répondre au manque d’attractivité des métiers.
Les associations peuvent alors se retrouver avec une gouvernance bancale : des présidents demeurant dans leur fonction sans volonté de l’occuper ou sans réellement vouloir l’investir, des présidents “tout puissants” dominant le reste des instances, présents depuis de nombreuses années… Mais les gouvernances peuvent aussi connaître des situations de vide : un conseil d’administration sans volontaire pour occuper la fonction de président. Ces situations de “vide” se produisent régulièrement lorsque les départs d’administrateurs sont inopinés (décès, pathologies liées à l’âge…).
L’absence de gouvernance ou une gouvernance limitée peut donc remettre en question la pérennité de l’association et laisser des usagers “sans solution”.
Pour répondre à cette problématique globale, certains acteurs ont développé plusieurs pratiques :
• mettre en place une coprésidence, pour partager la charge des responsabilités ;
• améliorer le recrutement et l’accueil des nouveaux administrateurs bénévoles en mobilisant les réseaux personnels des administrateurs en place, en utilisant les nouvelles technologies de l’information et de la communication et les réseaux sociaux, en élaborant des fiches de mission, en clarifiant les rôles et responsabilités de chacun (notamment du président et du trésorier), en créant un référentiel des missions d’un administrateur bénévole ou une procédure d’accueil du nouvel administrateur… ;
• renforcer la fidélisation des administrateurs bénévoles grâce à l’accès à des formations adaptées, ou le déploiement de soutiens partenariaux d’expertises suffisants ;
• modifier les statuts pour intégrer de nouveaux profils dans les conseils d’administration(élus locaux, salariés, partenaires, usagers), avec toutefois des règles à intégrer en matière de droit de vote ;
• remettre en question l’affiliation au modèle associatif. D’autres modalités d’organisation sont possibles, tels les sociétés coopératives et participatives, les sociétés coopératives d’intérêt collectif, les groupements d’intérêt économiques. Enfin, les rapprochements entre associations doivent permettre de limiter le nombre de conseils d’administration, et donc le nombre d’administrateurs. »
(1) Stéphanie Vermeersch – « Entre individualisation et participation : l’engagement associatif bénévole » – Revue française de sociologique 2004/4 (vol.45).
(2) Dominique Thierry – « Le “recrutement” et le renouvellement des dirigeants associatifs : une question clé pour l’avenir du mouvement associatif ! » – Juin 2008.
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