COMPLEXE DANS SON ORGANISATION, UNE OPERATION DE FUSION NECESSITE DE PRENDRE EN CONSIDERATION LES INQUIETUDES DE TOUTES LES PARTIES PRENANTES (dirigeants, salariés, bénévoles, usagers, créanciers, financeurs…) et de conduire chacune d’elles au changement d’identité, de management, de fonctionnement, de méthodes. Une dynamique collective doit être mise en place, et la fusion doit intégrer une véritable stratégie de conduite du changement, qui s’appuie sur une communication interne et externe facilitant l’acceptation des changements. « En termes de communication, il faut mettre le curseur au bon endroit, précise Catherine Broyez, fondatrice du cabinet Coopessance. Si c’est trop tôt, la communication sera trop floue et cela génèrera des craintes, des rumeurs. Si c’est trop tard, on met les personnes devant le fait accompli et, en termes de dialogue social, ce n’est pas recommandé. La loi elle-même prévoit que les salariés soient informés deux mois avant la date du conseil d’administration qui va voter la fusion. »
Informer au même moment dans les différentes structures qui vont fusionner garantit un équilibre de la connaissance de l’état d’avancement du projet entre les équipes. « C’est par la simultanéité de l’information pour tous les acteurs internes, bénévoles ou salariés, que l’on préviendra les frustrations, rumeurs, incompréhensions qui sont autant de facteurs potentiels de blocage du processus de rapprochement », estime Catherine Broyez. Et d’ajouter : « Il ne faut pas ignorer ce que la fusion peut générer comme doutes, ressentis, inconforts, craintes surtout pour les salariés mais également pour les publics accompagnés. Certains résidents peuvent craindre d’être envoyés dans un autre établissement. La peur majeure pour les salariés est celle de perdre leur emploi. Mais il y a plein d’autres freins possibles, dont la peur de devoir changer ses pratiques professionnelles. »
Pour les petites associations, il y a l’appréhension de devenir un établissement parmi d’autres, l’incertitude liée à la perte de l’identité (culture, modes de fonctionnement) et la crainte d’une perte de proximité avec leurs directions. Lesquelles ont tout intérêt à augmenter leur temps de présence sur le terrain pour rassurer, écouter les remarques et les résistances qui vont s’exprimer et mettre en place des relais de communication proches des acteurs. « Il y a un deuil à faire. C’est pourquoi l’accompagnement et la préparation sont utiles pour que cette transition se passe bien. Il y a des précautions à prendre pour que cela ne soit pas trop brutal, et faire preuve d’écoute pour récréer de la confiance durant le temps de co-construction », conclut Catherine Broyez.