« L’Anpaa compte 1 600 salariés répartis sur 90 établissements présents sur toute la France, avec des directeurs régionaux et des directeurs d’établissements. L’association a eu recours au management de transition essentiellement pour des remplacements sur des postes de directeurs régionaux afin de ne pas emboliser un directeur de siège sur des missions régionales. Comment pourrait fonctionner notre association sans un directeur régional pendant quatre à cinq mois, en particulier dans des périodes où les attentes des agences régionales de santé sont plus fortes et qu’il faut mettre en œuvre des réformes dans tous les domaines ? Aujourd’hui, dans notre secteur, il est compliqué de recruter en CDI et plus encore en CDD des profils de directeurs. Cela découle des évolutions liées à la pyramide des âges, avec des départs à la retraite et les tensions plus fortes sur le marché de l’emploi pour les cadres de direction. On a besoin de managers, de gestionnaires qui ont envie de s’engager dans le secteur associatif.
Le management de direction permet d’assurer une continuité de la direction régionale, de poursuivre les projets les plus importants, de gérer les relations avec les autorités de tarification et de contrôle, avec les partenaires, d’intervenir sur la dimension RH, d’assurer l’articulation avec le siège et la gouvernance associative en région. Les missions du manager de transition sont d’une durée de quatre à cinq mois au minimum [pour un congé maternité, par exemple] et de sept à neuf mois au maximum et il est présent trois ou quatre journées par semaine. Il est donc impératif de définir une feuille de route pragmatique et adaptée à cette durée déterminée, sinon on va dans le mur. Au niveau régional, le directeur de transition peut s’appuyer sur les directeurs d’établissements et les chefs de service. Il prend le relais en tuilage avec le directeur partant. De même, les périodes de tuilage pour le futur directeur régional permettent d’effectuer un passage de relais plus en douceur. Certes, le management de transition a un coût, mais c’est un investissement. Si l’Anpaa devait mobiliser un directeur du siège pour assurer, le temps d’un recrutement, les missions de la direction générale vacante, cela coûterait plus cher. »
« Notre association a eu recours au management de transition pour pallier l’absence du directeur général et donner suite à plusieurs échecs dans le recrutement de directeurs à la tête de certains établissements. Prendre un directeur de transition permet de redynamiser, de ressouder les équipes, de mieux redéfinir le profil du poste dont l’association et les établissements ont réellement besoin et d’accompagner des transformations.
Un directeur de transition a l’expérience, la faculté de s’adapter à style de management nécessaire pour aider les personnels de l’établissement à reprendre confiance, à se remotiver. Notre secteur est en pleine mutation, avec l’inclusion ou encore la mise en œuvre des contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens. Il faut arriver à faire prendre ce virage aux directions et aux équipes. Dans nos associations qui se sont créées dans les années 1960, les professionnels sont souvent présents depuis longtemps et font preuve d’une résistance, d’une certaine angoisse face aux changements. Au niveau des familles des personnes accompagnées, elles ne sont pas non plus très familières avec les notions nouvelles de l’autodétermination, de l’inclusion. Le management de transition apporte une souplesse, une certaine hauteur de vue pour identifier les enjeux, les objectifs associatifs et donc établir un certain audit. C’est un investissement rentable. »