Cette troisième génération de CPOM se présente sous des auspices moins positifs que les précédentes. Il faut faire mieux, différemment, plus, et ce à moyens constants.
Un certain nombre d’ARS et plus encore de départements inaugurent les négociations en avertissant : « Il n’y a pas un sou ». Pourtant, dans le guide méthodologique d’appui à la contractualisation de l’Anap, il n’est jamais dit que le paradigme économique devait inaugurer la négociation, bien au contraire. C’est là un dévoiement de l’esprit du CPOM.
Les méthodologies des ARS peuvent curieusement être hétérogènes à commencer par les outils de diagnostic, les méthodologies, les conditions et les délais de négociations.
Du côté des départements, c’est la cacophonie absolue ! Les conseils départementaux ne sont pas des « ayatollahs » du CPOM, celui-ci leur ayant été imposé par la législation nationale. Dans la gestion des budgets sociaux, les administrations départementales sont intimement dépendantes des élus, et culturellement ces derniers demeurent souvent attachés au dialogue budgétaire annuel, plus qu’à cette idée du contrat.
L’essentiel de ce qui fait l’alpha et l’oméga du CPOM, c’est-à-dire la globalisation, la pluriannualité, les possibles transferts financiers d’un établissement à un autre, la globalisation entre les comptes de charges y compris à travers les groupes fonctionnels, n’entre souvent pas dans la philosophie budgétaire des conseils départementaux.
Le CPOM génère un changement profond dans la répartition des rôles, des pouvoirs, des prérogatives dans les organisations. Le conseil d’administration ou la direction générale, pendant les cinq ans du CPOM, devient le tarificateur de ses propres établissements en lieu et place de l’autorité publique. Et qui dit CPOM, dit absence de reprise des déficits par les autorités de tarification. L’organisme gestionnaire devient donc responsable, y compris sur ses fonds propres, d’hypothétiques déficits. Cela change les rapports internes et responsabilise les organismes gestionnaires, à tous les niveaux de la gouvernance.
L’organisme gestionnaire doit arriver en négociation avec des éléments tangibles qui le mettront en position d’expert des réponses à apporter.
Il lui est ainsi essentiel de soigner la pertinence de ses diagnostics. Quels publics ? Quels services ? Quelles évolutions en termes de GPEC ? Quelle analyse budgétaire ? Avec qui travaille-t-on en termes de besoins des publics accueillis, d’évolution des parcours et de réponses territoriales ?
Ce diagnostic s’effectue d’abord à l’échelle de chaque établissement et service entrant dans le périmètre du CPOM pour être ensuite consolidé au niveau de l’organisme gestionnaire. Il doit également s’inscrire dans une parfaite conscience des politiques publiques telles que la démarche « Une réponse accompagnée pour tous », les schémas départementaux d’organisation sociale et médico-sociale, le projet régional de santé.
Les gestionnaires doivent également être vigilant dans le calcul du budget d’exploitation dit « base zéro » ainsi que sur la partie investissement qui est souvent négligée et insuffisamment appréciée par les structures du secteur médico-social. Ainsi, les systèmes d’information n’intègrent pas souvent les taux de vétusté, les inventaires physiques, les besoins en termes d’investissement, ce qui constitue un maillon faible des organisations.
Président délégué général d’Efects, association de conseil pour les professionnels du secteur social et médico-social, Philippe Gaudon a occupé pendant de nombreuses années des directions régionales et directions générales, notamment au sein de l’Association des paralysés de France, de la Fehap et de la Croix-Rouge française.