« Chaque génération se croit plus intelligente que la précédente et plus sage que la suivante. » Cette citation de l’écrivain britannique George Orwell illustre parfaitement toute la difficulté de mettre en place une coopération intergénérationnelle au travail. Quatre tranches d’âge se côtoient désormais dans les couloirs des établissements sociaux et médico-sociaux : les baby-boomers (52-71 ans), la génération X (36-51 ans), la génération Y (26-35 ans) et, plus récemment engagée dans la vie professionnelle en tant que stagiaires ou jeunes salariés, la génération Z (16-25 ans). Quatre générations aux valeurs et aux aspirations différentes, qui doivent apprendre à travailler ensemble. Un défi de taille. D’ici à 2020, les 20-35 ans représenteront 50 % de la population active et 75 % en 2025. En clair, les générations Y et Z constitueront, dans deux ans, la majorité des travailleurs au sein des établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux (ESSMS). Du sang neuf pour combler les départs massifs à la retraite des générations précédentes. Mais, également, de jeunes professionnels qui remettent en question les traditionnelles pratiques managériales.
Au cours des quinze dernières années, plusieurs centaines d’études sont parues sur ces jeunes générations de travailleurs. Décrite comme impatiente, désenchantée, désabusée, capable de flexibilité mais susceptible de moins s’investir dans les organisations, de moins respecter la hiérarchie et l’autorité verticale, la génération Y a déjà bousculé un certain nombre de pratiques des ressources humaines (RH) dans les entreprises. S’il est prématuré de cerner les changements que va provoquer le déferlement imminent de la génération Z sur le marché du travail, nul doute qu’il faudra à l’encadrement adapter, derechef, ses pratiques pour répondre aux aspirations, attentes et comportements de ces nouvelles recrues.
« La génération Z est la première génération 2.0 qui arrive en milieu professionnel. Ils sont hyperconnectés, ont grandi avec les technologies de l’information, les smartphones, Internet et les réseaux sociaux. Ces jeunes ont la capacité à réagir à différents stimuli en parallèle et sont multitâches. Les jeunes de la génération Z vont s’engager dans leur travail, mais ils cherchent à trouver du sens dans ce qu’ils font. Ils sont individualistes, et veulent être soumis à une pression raisonnable », analyse Marie Desplats, dirigeante du cabinet de recrutement toulousain Tetragora et coauteur de Manager la génération Y. Elle poursuit : « Les baby-boomers et les X sont deux générations qui ont été malmenées par le monde du travail, en donnant le maximum et en obtenant le minimum en retour. Si la génération Y ne veut pas se faire avoir, la génération Z est lucide et sait que le monde du travail a changé. Contrairement à la génération précédente, qui a dû s’adapter à la fois à l’explosion du chômage et à celle des nouvelles technologies, les Z, eux, ne se sont adaptés à rien puisqu’ils sont nés avec. C’est donc une génération qui occupera plusieurs emplois en parallèle, changera de postes et d’activités plusieurs fois dans sa vie professionnelle. Les Z sont des zappeurs par nature, plus tournés vers l’entrepreneuriat que leurs aînés. Les CDI ne les font pas rêver, ils recherchent une ambiance agréable, conviviale et pas trop de stress. »
Les consultants en management sont unanimes : ces deux nouvelles générations bousculent les pratiques managériales. « Si les baby-boomers et les X restent attachés à la sécurité dans l’emploi et à des modèles de management plutôt hiérarchiques, les Y et les Z ne jurent que par le management participatif, recherchant flexibilité et réclamant de l’innovation. Face à ces divergences, des conflits intergénérationnels peuvent pointer le bout du nez », avertit le cabinet de conseil en recrutement spécialisé Robert Half.
Alors que les métiers du secteur social et médico-social souffrent d’un manque d’attractivité, d’un fort turn-over, et que certaines professions sont en tension pour les recrutements, les établissements et services sont-ils prêts à attirer et fidéliser cette relève de jeunes professionnels ? Une véritable réflexion sur les leviers et les outils d’une politique intergénérationnelle adaptée au secteur social et médico-social a-t-elle été engagée ? Pas si sûr. « La plupart des groupes ou associations du secteur ont encore un mode de fonctionnement très pyramidal. Avec une information descendante du siège du groupe ou de l’association au niveau des directeurs, puis des cadres. On pratique encore une forte centralisation des procédures. Or il semble pertinent et urgent de s’intéresser dès aujourd’hui aux aspirations des plus jeunes pour, d’une part, les fidéliser et, d’autre part, les inciter à rester dans le champ du secteur social et médico-social », insiste Richard Capmartin, président-directeur associé du cabinet RC Human Recruitment, conseil en recrutement des professionnels de santé dans le secteur médico-social.
Dans une étude publiée en 2015, Bertrand Pauget et Ahmed Dammak, docteurs en sciences de gestion et universitaires, se sont intéressés à l’impact de la génération Y sur les organisations sanitaires et sociales, « encore très bureaucratiques », selon leur formule. « Lorsqu’on demande à la génération Y quelles sont les nouvelles attentes en matière de management à prévoir pour 2020, ce sont des activités relationnelles qui sont mises en avant. C’est le terme d’“écoute” qui est souvent mis à l’honneur. Etre capable d’entendre les demandes des salariés et d’y répondre, voilà le projet principal », expliquent-ils.
Aux yeux de la génération Y, la notion de « hiérarchie » a moins de valeur que les compétences et l’attitude. Il est donc primordial pour les cadres dans les ESSMS de passer de la posture de « donneur d’ordre » avec un management directif à celle de « responsable ressources » en adoptant un management collaboratif. « La génération Z s’annonce encore plus exigeante que la Y en termes d’aspirations et de revendications. Ces jeunes professionnels ont un besoin de sociabilité très important. De fait, il faudra aller vers un management plus sociable, où l’on parle davantage en termes de plaisir et d’accompagnement. La génération Z sera le déclencheur de vrais changements dans les codes de l’entreprise. L’adoption d’une autre forme organisationnelle portée par les plus jeunes générations pourrait devenir majoritaire », augure Marie Desplats. En somme, la mutation des pratiques managériales se fera de gré… ou de force.
« La génération Y et le secteur de la dépendance : un défi de plus pour un secteur déjà instable ? » En 2013, Stéphane Cohen, aujourd’hui directeur de Division Ouest du groupe ORPEA, groupe d’EHPAD du secteur privé commercial, s’est penché sur la problématique de la génération Y dans le cadre de sa thèse d’Executive Master spécialisé en management médical et gestion des structures de santé. « J’ai interviewé plus de 103 cadres dans les établissements, et on retrouve bien sur le terrain les caractéristiques de la génération Y définies par les différentes études : instables, infidèles, individualistes, peu respectueux envers l’autorité et le management, explique-t-il. Cette génération est très mobile, peu attachée à un établissement. Elle peut passer facilement du secteur associatif au secteur public ou à celui privé commercial, alors que la génération X avait plutôt tendance à faire sa carrière soit dans le privé, soit dans le public. » Le secteur de la dépendance, déjà confronté à une pénurie de personnel, a-t-il mesuré la nécessité de faire évoluer ses pratiques managériales pour intégrer cette génération ? « Oui, le management de proximité se développe dans les établissements. Nous ne sommes plus ancrés dans un management très directif. Les pratiques professionnelles ont intégré le coaching, les réunions de transmission ou pluridisciplinaires. Les directions d’établissement donnent un rôle plus important aux cadres de santé. Des efforts sont également faits pour mieux intégrer et fidéliser la génération Y avec un accompagnement qui intègre du tutorat. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) permet également de définir des objectifs à long terme pour capter ces jeunes », considère, avec optimisme, Stéphane Cohen.