La génération Y a débarqué dans la vie professionnelle dans un contexte difficile, marqué par l’explosion du chômage des cadres, la crise de 2008, la généralisation des CDD, la rareté des CDI, vus comme de précieux sésames… Or ceux des Y qui sont sortis de bonnes écoles ont été assez formatés. Ils pensaient que les choses seraient simples une fois le diplôme en poche. Pourtant, ça n’a pas été le cas. Les Z savent qu’ils risquent de connaître la crise, la précarité. Cette génération a acquis le fait qu’elle devra changer plusieurs fois de carrière dans sa vie. La mobilité est désormais choisie, et non plus subie. Ils n’attendent pas des miracles et des promesses de la part des recruteurs et des établissements. Mais ce n’est pas parce que le travail est plus rare qu’ils accepteront n’importe quoi ! En revanche, ils comptent beaucoup sur eux-mêmes. Ils développent des solutions parallèles, par exemple avec un statut d’auto-entrepreneur. Ils accordent une grande importance à leur personal branding, c’est-à-dire à leur image personnelle. Pour s’adresser à ces jeunes, les acteurs du secteur social et médico-social doivent soigner leur marque « employeur », être plus créatifs que jamais. En prenant le temps de dialoguer avec la génération Z, on se rend compte que rares sont ceux qui savent ce qu’ils seront et ce qu’ils feront dans cinq ans. Ces jeunes veulent que leur job soit une aventure !
Il me semble important de leur proposer des projets stimulants qui encouragent l’investissement individuel, qui incitent à se donner à fond au jour le jour et à éviter la monotonie. Ces jeunes considèrent que leur progression se fera en travaillant en mode projet plus qu’en se soumettant à des plans de formation extrêmement rigides. La génération Z cultive l’immédiateté, elle est moins carriériste. Concrètement, lors d’un entretien d’embauche avec un membre de la génération Z, il n’est pas forcément nécessaire de parler de perspectives à long terme. En revanche, il semble incontournable de décrire précisément les missions que le futur collaborateur devra réaliser dès son arrivée dans l’établissement. Pour les garder, les ESSMS devront les stimuler par des missions courtes et passionnantes.
La barrière vie privée-vie professionnelle n’existe plus pour cette génération. Le travail va au domicile et le loisir est au travail grâce aux réseaux sociaux. Si les Z demandent de l’autonomie et des marges de manœuvre, c’est parce qu’ils n’ont pas l’intention de compter leurs heures quand un projet les intéresse. Il me semble important, dès l’embauche, de bien décrire les missions attendues, de les responsabiliser en les laissant en autonomie, d’utiliser les outils numériques, de mieux capter leur attention, notamment avec des cycles d’enseignement-de temps de rencontre plus courts, de valoriser le travail en équipe, de faire des points réguliers, de travailler en mode projet. Le tutorat, le travail en binôme sont de bonnes solutions pour les intégrer, mais les établissements sociaux et médico-sociaux n’ont pas toujours les capacités, faute d’effectifs suffisants, de mettre en place ce mode de travail collaboratif.
Certains groupes, associations, établissements du secteur commencent à prendre conscience que cette nouvelle donne générationnelle peut entrer en collision avec leurs politiques et leurs usages aux deux extrémités de la carrière, du recrutement jusqu’au départ à la retraite. Ce phénomène les amène à modifier en profondeur leurs pratiques managériales, que ce soit pour attirer et intégrer les talents de tous âges, adapter leur style de management à chaque génération, former le management à l’intergénérationnel, développer la compétence à tous les âges et construire des équipes multigénérationnelles efficaces. Les bénéfices attendus sont de réduire les chocs entre générations, de tirer profit des différences, de minimiser les coûts et de maximiser les résultats en favorisant la coopération, l’engagement et la fidélisation de toutes les générations. L’objectif du management intergénérationnel est d’identifier les apports mutuels des différentes générations en vue de les mettre au service d’un but commun. Il ne s’agit pas seulement de personnaliser les pratiques managériales en fonction des attentes et aspirations de chaque génération mais, avant tout, de développer la capacité à travailler ensemble. Or cet apprentissage de la coopération intergénérationnelle ne va encore de soi dans le secteur.