Le recours à un consultant est lié à la recherche d’éclairage, de grilles de lecture devant permettre une aide à la clarification et aux choix des décisions à venir. Par nature, le consultant se situe à l’interface du dedans et du dehors : la notion d’« extériorité » joue un rôle déterminant dans la qualité de sa prestation. Les directeurs d’ESMS attendent de ce médiateur qu’il conserve une posture de neutralité, de façon à se tenir à distance des situations et des discours institutionnels. Le premier motif pour lequel ils ont recours à des consultants est le développement des compétences… et notamment l’accompagnement des cadres intermédiaires. « Leur fonction monte en puissance. Ils représentent des relais importants entre les familles et les équipes », assure Françoise Laboirie-Ladner, directrice de l’EHPAD Saint-Joseph, à Chiché (Deux-Sèvres), qui a fait venir un cabinet pour organiser la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et former les infirmiers cadres.
Délégué général du cabinet de conseil Efects, Philippe Gaudon explique que « porter une attention particulière aux cadres en ayant recours à un consultant peut être perçu comme une marque de reconnaissance ». Sandra Poulain, DG de l’Association varoise de réadaptation sociale, a également eu recours à un expert pour « instaurer une vraie politique de GPEC, en établissant des passerelles “emploi” pour outiller les encadrants face à des demandes formulées lors des entretiens annuels » . Une aide d’autant plus indispensable qu’elle ne dispose pas de DRH pour gérer la centaine d’équivalents temps plein répartis dans six structures.
La directrice rappelle néanmoins que l’intervention d’un consultant suppose un cahier des charges suffisamment explicite et construit. Et que son coût, non négligeable, doit être anticipé. Dans son cas, la directrice mutualise ses plans de formation. Même astuce pour Françoise Laboirie-Ladner qui, en tant que présidente de la Fnadepa 79, a regroupé 16 établissements pour la formation des cadres intermédiaires : le budget a été ainsi divisé par deux.
Depuis la loi du 2 janvier 2002 qui exige que tout établissement se dote d’un projet fixant ses objectifs en termes d’évaluation de la qualité des prestations, faire venir un expert externe est quasi inévitable. Et en général instructif, par le regard neuf qu’il pose sur l’organisation des prestations et par les suggestions d’améliorations possibles de l’organisation. « Les outils et méthodes de la démarche qualité sont peu présents dans la formation initiale des cadres d’ESMS », confirme Jean-Claude Bernadat, ancien directeur d’EHPAD devenu consultant.
Autre préoccupation RH, la gestion des risques psychosociaux. Les experts extérieurs peuvent aider à repérer les situations sensibles. « Ils sont aussi là pour nous écouter, admet Françoise Laboirie-Ladner. C’est important avec le nombre de plus en plus élevé de burn-out de directeurs. » Philippe Gaudon confirme : « La venue d’un tiers peut permettre de débloquer des situations lorsque les différents acteurs ne communiquent plus ou que des résistances au changement s’ancrent. » Notamment dans une période de conflit ou de conduite de changements, lors d’un rachat ou d’une réorganisation. Ou à l’arrivée d’un nouveau dirigeant qui aimerait remettre en marche une équipe.
Faire appel à un consultant en cas de réflexion stratégique ne doit pas être le premier réflexe. « Les directeurs sont davantage dans la réaction que la projection, dans le quotidien que la prospective. Réfléchir soi-même à ce que l’on souhaite dans un premier temps, se confronter à la page blanche est important », assure Philippe Gaudon, lui-même consultant. Dans un second temps, le recours à un expert permet de valider les hypothèses de projets et de bénéficier d’un point de vue plus large, à la lumière d’expériences connues ailleurs. « Le consultant est souvent contraphobique, en ce sens qu’il rassure les directeurs sur leurs propres capacités à assurer un avenir à leur établissement », constate le délégué général d’Efects. Idem pour le recrutement : les directions n’ont pas à déléguer systématiquement cette fonction aux consultants, qui n’évitent pas les erreurs de casting. D’autant plus que les directeurs sont souvent à même de mieux cerner les affinités avec leurs futurs collaborateurs. Et quand on en a réellement besoin, il ne faut pas se ruer sur le premier cabinet venu : il est nécessaire d’étudier le pedigree du consultant, de vérifier s’il a occupé des fonctions de direction dans le médico-social antérieurement, ainsi que la liste de ses clients dans le secteur.