« Avant de vouloir agir efficacement avec les IRP, le premier conseil que je donnerais aux directeurs d’établissements sociaux et médico-sociaux, c’est de respecter le droit, fait valoir Maître Bruno Clément, consultant en droit social. Se tenir aux textes – certes abondants et complexes – permet de mettre tout le monde d’accord. » Il existe de nombreux types de représentants du personnel : DP (délégués du personnel), membres des CE (comités d’entreprise) ou des CHSCT (comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail), délégués syndicaux, responsables de section syndicale, représentants syndicaux auprès des CE, délégués à la DUP (délégation unique du personnel). Tout établissement a obligation d’organiser l’élection de délégués du personnel à partir de 11 salariés et celle de membres du CE à partir de 50 salariés. Pourtant, « on constate que 45 % des établissements de travail de 11 salariés et plus n’ont ni DP ni DUP, et 24 % de ceux de plus de 50 salariés n’ont pas de CE », pointe Thomas Breda, auteur de l’ouvrage Les représentants du personnel (éd. Les Presses de Sciences Po, 2016). Selon Bruno Clément, « ce type de bévue vient souvent d’une méconnaissance des textes par les managers. Donc, mon deuxième conseil, c’est de prendre connaissance de l’ensemble des dispositions. S’intéresser à la question de près et bien posséder la matière juridique fait partie de leurs prérogatives. » Ce n’est qu’ainsi que les directeurs comprendront la place du dialogue social dans l’association, les missions respectives des IRP et leur propre rôle par rapport à celles-ci.
Le code du travail prévoit des obligations, des échéances précises et un calendrier qui fixent les rencontres avec les IRP : une fois par mois avec le CE et les DP, au minimum trois fois par an avec le CHSCT. Pour Bruno Clément, ces réunions « ne s’improvisent pas ». « Si cela est bien respecté, c’est largement suffisant. Il vaut mieux peu mais bien. » Au pôle médico-social de l’Adseam (Association départementale pour la sauvegarde de l’enfant et de l’adulte de la Manche), fort de 130 salariés, le directeur Bernard Lecointe facilite la prise des heures de délégation et invite à une souplesse quant à la fréquence des rencontres : « Les élus des DP peuvent m’interpeller pour solliciter des réunions, mais je peux aussi le faire si j’ai des préoccupations à leur faire partager, précise-t-il. Quant au CHSCT, il peut être saisi à la demande d’un salarié ou du directeur pour des situations particulières. Nous avons ainsi eu plusieurs cas de violence de la part des résidents envers le personnel, pour lesquels il a été mandaté sur des enquêtes. Ses interventions ont cela de bon qu’elles permettent de prendre du recul sur les situations. »
Il importe que le directeur distingue les moments où il parle avec un salarié de ceux où il s’adresse à l’élu. Dans un cas, il peut rester derrière son bureau, mais dans l’autre, il vaut mieux éviter de marquer un lien hiérarchique. « La compréhension des relations sociales passe par une compréhension mutuelle des enjeux et des demandes de chacun. On n’est pas inexorablement dans une situation de lutte de pouvoir ! clame Bruno Clément. Il appartient aux managers de faire œuvre de pédagogie à l’égard des IRP, mais aussi de trouver des consensus. » Bernard Lecointe approuve : « Il faut une vraie démarche d’explication et d’écoute. Avec les inquiétudes qui traversent le secteur, se posent forcément des questions sur la pérennité des postes, des services et des financements. Il peut toujours y avoir des oppositions sur des modes de fonctionnement et des organisations, mais c’est en évitant le face-à-face que l’on parvient à élaborer des solutions collectivement. Mais quand il y a une décision à prendre, c’est le directeur qui tranche. »
« Je suis intiment persuadé qu’un bon climat social permet d’élaborer des projets de façon plus pérenne, pointe Frédéric Mambrini, directeur général du Comité départemental de sauvegarde de l’enfant à l’adulte de l’Essonne (200 salariés). Dans cette période de complexification des missions qui nous sont attribuées, on a tout intérêt à travailler de concert avec les IRP. Je privilégie le dialogue constructif : quel que soit le problème, je propose un diagnostic et j’invite les IRP à coconstruire les orientations à mes côtés. C’est ainsi que nous sommes parvenus sans difficulté à signer des accords sur le contrat de génération l’an dernier. » Le directeur général, qui a lui-même été représentant du personnel lorsqu’il était éducateur spécialisé, a également engagé un travail sur la prévention des risques psychosociaux. « J’ai rencontré les DP, le délégué syndical et les membres des CE pour élaborer ensemble un questionnaire qui corresponde aux activités de l’association. » Soumis au CHSCT, ce document a ensuite été distribué à l’ensemble des salariés, avec un taux de retour de 77 %. « Cela a pris du temps, mais nous a permis au final de faire une analyse pertinente de la situation », conclut Frédéric Mambrini.