Alors que,dans un souci de rationalisation, les pouvoirs publics incitent les structures sociales et médico-sociales à se rapprocher, le Groupe national des établissements publics sociaux et médico-sociaux (GEPSo) a mené une étude de terrain pour mesurer l’impact des coopérations entre les établissements et services sociaux et médico-sociaux publics sur l’accompagnement des usagers. Il a interrogé par questionnaire plus de 70 structures et mené une quinzaine d’entretiens avec des directeurs et deux institutions publiques en Loire-Atlantique. Trois types de dispositifs ont été comparés : la convention, la direction commune d’établissements et le groupement de coopération sociale et médico-sociale (GCSMS).
Premier constat : quel que soit le type de coopération, une dégradation de la situation pour l’usager est « très rarement évoquée ». Les résultats montrent que la convention semble la coopération « la plus efficiente en termes d’impact direct sur l’usager » et permet, selon 78 % des répondants l’ayant mise en place, « d’améliorer la diversification de l’offre et la fluidité des parcours ». L’une des explications tient au fait que l’implication des professionnels a lieu dès l’origine de la convention. Surtout présente dans le champ du handicap, elle se démarque par la facilité et la rapidité avec laquelle elle peut être mise en œuvre.
La direction commune, coopération « fonctionnelle entre ESSMS [établissements et services sociaux et médico-sociaux] pouvant porter sur tout type d’objectif », est souvent mise en place entre les structures « pour faire face à des situations difficiles en termes d’échelle, de santé financière ou de management ». Elle rend possible la mutualisation ou la mise à disposition de personnel. Elle améliore « la représentativité politique » et « la capacité de réponse aux appels à projets » et permet une redistribution des ressources internes qui profite aux établissements les plus petits. En revanche, elle a peu d’effets directs sur l’usager. Si elle permet une diversification de l’offre et le développement d’une « interconnaissance » des acteurs en interne, cet impact semble « circonscrit à un instant T et limité au périmètre de la direction commune ». Autant de constats qui en font un outil de coopération au service de la gouvernance plutôt que de l’usager.
Issu de la loi du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale, le GCSMS permet aux établissements de rassembler une partie de leurs activités, voire toutes, pour les gérer en commun. Les résultats de l’étude montrent que ce mode de coopérationaméliore l’offre à l’usager et la fluidité de son parcours grâce à la mise en réseau et à la diversification des moyens humains et logistiques. Dans un cas sur deux, le groupement améliore la qualité de vie de l’usager. Ce constat n’est cependant identifié que lorsque le groupement est mis en œuvre depuis plus de trois ans : c’est le cas pour 67 % des GCSMS ayant eu un effet positif sur la diversification de l’offre. Parmi les effets négatifs, les auteurs pointent le risque de standardisation des prestations offertes par les établissements, au détriment des projets personnalisés des usagers.
Les trois types de coopérations examinées présentent une caractéristique commune : souvent initiées par les cadres et les directeurs, « elles sont difficilement appropriées par les professionnels, qui identifient mal leur degré de formalisation et, de fait, les leviers humains, financiers, logistiques et stratégiques qu’ils pourraient eux-mêmes activer au bénéfice de l’usager ». Ce constat met en lumière l’absence de réflexion collective mise en œuvre au sein des établissements dans l’élaboration, le suivi et l’évaluation de la coopération, concluent les auteurs.