Deux styles assez marqués de directeurs de l’enfance et de la famille (DEF) se dégagent de la recherche action. « Il y a d’abord des directeurs qui sont très attachés à la clinique et qui ont une forte implication dans l’opérationnalité », détaille Christine Kolodziejski. Ils ont, de ce fait, une grande proximité managériale. Et il y a les directeurs qui s’appuient beaucoup sur un ou plusieurs adjoints. Dans ce cas, on constate des délégations importantes et une implication assez limitée sur le terrain : le DEF s’implique dans les situations graves, repérées, qui reviennent régulièrement. Le deuxième style n’est pas propre aux plus gros départements et le premier aux petits. « C’est souvent le cas, mais pas de manière systématique », précise la formatrice.
« Un DEF n’est évidemment pas un super éducateur : il s’occupe de stratégie, de préparation, d’évolutions, de conseil aux élus, de pilotage de dispositifs », souligne Jean-Paul Bichwiller, en poste en Meurthe-et-Moselle. Mais « en même temps, je pense qu’il y a une perméabilité avec la question clinique sur deux aspects ». D’abord, sur un plan global. Pourquoi un DEF se mobilise-t-il, par exemple, sur telle ou telle formule d’accompagnement et fait-il le choix de la proposer ? « Parce qu’il a un point de vue. Or je pense que, pour avoir un point de vue sur un accueil de jour ou sur une aide à domicile intensive, on doit avoir quelques réflexions sur ce qui fait l’intérêt de l’enfant, dans son département et dans son contexte. » Un autre aspect lié à la clinique – terme auquel Jean-Paul Bichwiller propose de substituer celui de « technicité » – tient au fait d’avoir à assumer cette responsabilité forte qui est de représenter le président du conseil général et de devoir, le cas échéant, procéder à un moment donné à des arbitrages – « le moins souvent possible, parce que ma tâche est de faire en sorte que mes collègues soient autonomes dans leur travail », précise-t-il. « Lorsque vous êtes obligé de trancher sur la situation d’un enfant, si vous n’avez pas d’avis sur la question, je ne sais pas ce que vous faites à cette fonction. »
De la même façon qu’on attend d’un directeur des services du bâtiment qu’il ait des connaissances en architecture, en matériaux, etc., « la particularité de notre métier rejoint la question de la clinique qui, à mon sens, n’est pas centrale pour nous, mais que l’on ne peut ignorer : nous devons la connaître suffisamment pour pouvoir reconnaître la nécessité de notre intervention dans des cas exceptionnels, estime Chantal Rimbault. De ce point de vue, nous pilotons un peu à vue, en fonction des situations, dans le cadre de l’urgence, parce que cela se produit à des moments que nous n’avons pas choisis. » Cela suppose d’avoir assez réfléchi sur son métier pour être réactif, mais sans être intrusif, ajoute la DEF du Val-de-Marne. « Il faut laisser leur place aux autres, qui ont une technicité (et qui) attendent de nous autre chose : une fonction de pilotage et une fonction de soutien au moment où ils sont en très grande difficulté. »
L’expérience d’Odile Sampeur, ancienne DEF du Maine-et-Loire, est celle d’une direction de mission, et non d’une direction opérationnelle. A priori, dans une telle organisation, le DEF ne doit pas être en prise directe sur les situations individuelles, fait-elle observer. « Il ne faut “pas avoir les pieds dedans”, parce que le rôle du directeur impose d’avoir un peu de recul (et que) l’analyse des situations appelle des compétences » que ce responsable n’a pas. Mais le DEF ne doit pas pour autant être trop éloigné de la réalité des usagers et des professionnels, « au risque d’avoir une direction trop technocratique, sans lien avec les aspects concrets des choses ».